一、名词解释

1 非正式组织

2 多种经营战略

3 管理

4 组织结构

5 动机

二．简答题

1 简述正式组织三要素

2 运用波士顿矩阵说明资源的平衡配置

三．论述题

1 试论“理想的行政组织理论”（官僚制）的现实意义

2 试述差别化战略

四．案例分析题温特图书公司

温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，该公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店位于僻静的地区。除少数分店兼营一些其他商品外，大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但近3年来，公司的利润开始下降。

 两个月前，公司新聘苏珊任总经理。经过一段时间对公司的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。

苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊提出了改组组织的问题。

一位副总经理说：“我同意你改组的意见。但我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但却没有给他们控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是只有经理虚名，实际上却做销售员的工作。”

另一位副总经理发言：“对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司规模这么大，应该建立管理信息系统。我们可以透过信息系统在总部进行统一的控制指挥，广告也应由公司统一规划。统一集中的话，用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理。”

“你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理身上；如果采用第二种方案，总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。” “我并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作效率就会提高。”

问题：你赞成哪种意见？你认为苏珊该如何选择？

参考答案

一、名词解释

1非正式组织

所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。

2多种经营战略

多种经营战略，是一种新产品开发经营和新市场开拓相结合的经营战略。

3管理

管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。

4组织结构

组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。

5动机

激励指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。

二．简答题

1简述正式组织三要素

正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。

1）协作意愿。协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。

协作意愿的强度变化范围是无限广大的，从消极怠工到投入全部身心力量都有可能。

对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供协作而得到的诱因——体现为报酬、地位、荣誉等一系列对个人有激励作用的要素，与协作所作贡献或牺牲两者相比较后的判断。

从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。

2）共同目标

共同目标是协作意愿的必要前提。组织的共同目标不仅要得到各组织成员的理解，而且必须被他们接受。

组织目标不同于个人目标。组织共同目标与个人目标有一致的部分，也有不同的部分。个人愿意为实现组织共同目标努力，是因为实现组织共同目标能够部分实现个人目标，有助于实现个人追求。

3）信息沟通

信息沟通是组织内部上下左右之间情报信息传递、沟通、反馈、处理的体系和规程。

信息沟通有一定的限度。一是因为信息沟通要借助于语言媒体，会发生理解上的偏差。二是上下级之间信息沟通过程中由下而上归纳概括的过程和自上而下理解阐释过程会导致信息失真。三是沟通过程中有出于个人目的或人类文过饰非弱点的有意识修饰加工。信息沟通的渠道越长，失真的程度越高。

2运用波士顿矩阵说明资源的平衡配置

波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司提出的一种分析方法，它适用于具有多种产品和市场的企业。矩阵中纵轴表示营业增长率，指行业内某营业前后两年市场销售额增长的百分比。横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，指企业自己的市场份额与其最大的竞争对手的市场份额之比。横纵坐标的交叉点表示企业的一个产品或营业，而圆圈大小与它们的销售金额成正比。

业务增长率

四个象限分别为：①高增长／低竞争地位的“问号”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。企业需要大量的投资支持其生产经营活动，但能够生成的资金很小。②高增长／强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大市场份额。在企业全部业务当中，“明星”在增长和获利上有极好的机会。但需要大量投资。③低增长／强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的市场，市场地位有利，盈利率高，能为企业提供大量资金。④低增长／弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务竞争激烈，可获利润非常低。这类经营业务应当缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，应及早清理业务或退出经营。

波士顿矩阵的目的在于帮助确定企业的总体战略，企业比较理想的组合是有较多的明星和现金牛业务，只有少量的“问号”业务和极少数的“瘦狗”业务。它指出了每个经营业务在竞争中的地位，从而有选择和集中地运用企业有限的资金，简单明了地判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位。

三．论述题

1试论“理想的行政组织理论”（官僚制）的现实意义

1、什么是官僚制

“官僚制”或“理想的行政组织理论”，是马克斯·韦伯提出的，以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理的管理理论。

在企业组织经营管理过程中，由于管理所依托的基本手段不同，存在着不同类型的管理方式。市场经济发展早期，企业组织管理中多依靠个人的权威，以传统的权威和“神授”的权威为基本的控制手段。伴随着工业文明和资本主义经济发展，企业组织、行政组织和各种大型组织逐渐把管理过程中依赖的基本权威由个人转向理性的管理制度和规范。

官僚制的主要特征

从管理制度的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征有：

1）在劳动分工基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。

2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，形成一个有序的指挥链或等级系统，以制度形式巩固下来。

3）以文字形式规定职位特性以及该职位对承担责任的个人应有素质、能力等要求。根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。

4）所有权与管理权相分离。管理人员只是根据管理制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位，原则上所有人都服从制度规定，而不是有权的人。

5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是每个管理人员只负责特定的工作；二是拥有执行职能所必要的权力；三是权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。

6）管理者的职务是管理者的职业，有固定的报酬，有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。

2、官僚制的优越性

与传统的以个人权威为主进行的管理相比，以制度化权威来管理更具优越性：

1）个人与权力相分离。

2）体现理性精神合理化精神。

3）适合现代大型企业组织的需要。

3、官僚制的现实意义

发达国家企业组织，事业组织，行政组织都实现了权威中心由“人”向“制度”的转移，官僚制代表了组织发展演变的历史趋势。

我国企业管理中“人”的权威仍占主导地位，制度权威还没有真正建立起来。而制度权威的建立是企业发展、成长必须具备的基本前提条件。

举例或联系实际说明。

2试述差别化战略

1、什么是差别化战略

现实经济生活中企业往往通过回避直接竞争，寻求优势和差别化的方式从事竞争，谋求自身的发展和收益。回避直接竞争，寻求差别化，成为企业战略的一种主要选择。

差别化，是在满足顾客全部需求过程中，确定在某些些环节形成与竞争对手的差别，形成竞争优势。

价格、产品性能、设计、质量、形象、服务、促销手段等都可能成为差别化的手段。顾客要求的满足是一个漫长的过程，在这个过程中进行正确的选择，可以吸引顾客选择本企业区别于其他企业的产品和服务。

差别化战略是回避直接竞争的基本手段。差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差别化。需要综合考虑以下三方面：（1）顾客的需求是什么？（2）竞争对手是谁？（3）能否持续保持比较优势？

前两点决定了企业在市场中的竞争状态，第三点主要是考虑企业经营资源和经营能力。差别化不是短期的策略，而是需要长期使用、不断战胜对手的手段，要保持长期比较优势。

2、抓住顾客需求核心

实行差别化必须立足于顾客的需求，把顾客需求作为差别化的起点。

顾客的需求有多方面，是一组需求。称为需求束。需求束包括：（1） 价格；（2） 产品（性能、质量、设计、连带性服务等）；（3） 服务（支付条件、售后服务等）；（4） 形象（社会对产品和企业的认识）。

需求束因产品特性和顾客特性的差异而不同，即使在同一需求束中，顾客关心的焦点也不一样。差别化必须围绕需求束中顾客需求最集中的部分进行。我们把需求束中顾客最敏感的部分称为需求核心，企业实行差别化战略的关键，就是要把顾客的需求核心作为差别化的要点。

3、超越单纯差别化

以顾客需求核心为中心进行差别化也有一定的局限性。因为顾客的需求核心也是竞争对手普遍关注的，竞争对手也在进行同样的差别化，因此，竞争的结果很可能是谁都无法长期保持与对手的差别。

这种情况下，可以考虑采用以下三种模式：

（1）微妙差别化

（2）个性差别化

（3）追求成本优势

这三种战略是满足顾客需求核心的基础上，如何进一步找出与竞争对手差别的战略。

4、举例说明

四．案例分析题

温特图书公司

１、重点看答案的分析能力。只要言之有理，有理有据，即给高分。

２、总的倾向性意见应该是撤销中间管理层次，公司建设信息网络，集中大部分权力，给各分店一定灵活性。